De afgelopen zeven jaar hebben we in zo’n 15 verschillende landen gewerkt, vooral in de context van organisaties, teams en bedrijfsleven, maar ook in de maatschappelijke werkelijkheid waarmee deze landen en bedrijven te maken hebben door geopolitieke en culturele ontwikkelingen. Natuurlijk werkten we ook met individuen en hun vraagstukken. (Jan Jacob heeft de afgelopen 26 jaar in 45 verschillende landen gewerkt.)
Wij, als Transitionstudio, werken altijd binnen de systemisch-fenomenologische benadering die Bert Hellinger heeft ontwikkeld. We houden simpelweg van deze benadering, en voor ons werkt het het best om haar niet te mengen of te vermengen met andere benaderingen en paradigma’s.
In het werk, binnen het systemische paradigma, zijn nieuwe inzichten en nieuwe concepten ontstaan. Bert zei ooit tegen mij, Jan Jacob: ‘Du musst weiter’, en pas nu begin ik te begrijpen wat hij bedoelde.
Er ontstonden nieuwe concepten, niet omdat we ze wilden of van plan waren ze te ontwikkelen, maar omdat het moest, door de veranderende wereld. Nieuwsgierigheid is altijd onze belangrijkste drijfveer geweest: willen begrijpen, vanuit systemisch perspectief, wat er gaande is in de wereld die we tegenkwamen.
In dit artikel willen we een paar van deze ontwikkelingen delen. Niet vanuit ‘wij weten het beter’, maar vanuit de wens om te delen. We hebben sterk het gevoel dat het systemisch werk een constante stroom nieuwe concepten nodig heeft om mét en ín deze veranderende wereld te zijn. Dat vinden we belangrijk. Zoals altijd mag je deze concepten gebruiken, testen, aanvullen en doorgeven, of verwerpen.
Over verwerpen gesproken: bij elke nieuwe ontwikkeling kunnen mooie eerdere concepten worden afgebroken, achtergelaten of gewoon vergeten. Wat we niet meer doen, delen we in een ander artikel.
Toen we naar het concept ‘erbij horen’ keken, schrokken we van hoe hoog de prijs van erbij horen kan zijn. Erbij horen werd gezien als wenselijk, kostbaar, zelfs als een recht (‘Iedereen heeft het recht erbij te horen’). Maar om erbij te horen zijn we bereid, bewust of onbewust, delen van onszelf op te offeren. Niet alleen om bij ons gezin of onze familie te horen, maar ook bij een religie, een groep gelijken, de cultuur van onze werkplek, ons land, enzovoort.
De medaille van erbij horen heeft twee volkomen tegengestelde kanten: de voordelen van het horen bij een systeem, en de delen van jezelf die zijn opgeofferd.
Doordat we in veel verschillende landen werken, worden we ons er ook steeds meer van bewust dat het concept ‘erbij horen’ de motor is die de wereld verdeelt in ‘wij en zij’, ‘goed en slecht’. Er bestaat geen absoluut goed en slecht. Het is slechts een interpretatie van wat we wel en niet bij ons systeem of onze werkelijkheid willen laten horen.
Dees en ik krijgen soms forse kritiek omdat we met Russischsprekende deelnemers werken. Twintig jaar geleden was dat geen issue. De regels van erbij horen kunnen snel verschuiven.
Systemisch eigenaarschap is een concept dat we vaak gebruiken in teams en organisaties. De vraag ‘Wie is jullie systemische eigenaar?’ (niet de juridische eigenaar) verwijst naar: ‘Voor wie of wat doen we uiteindelijk wat we doen?’
Toen ik in 1997 met het systemisch werk in aanraking kwam (toen nog opstellingen genoemd), was de systemische eigenaar van Berts werk de tweede generatie Duitsers na de Tweede Wereldoorlog.
Het zou interessant zijn om je af te vragen wie systemisch professionals nu als hun systemische eigenaar zouden beschouwen. Voor Transitionstudio is op dit moment ‘het onbenutte potentieel in de zich ontwikkelende wereld’ onze systemische eigenaar. Ook dit zal de komende jaren waarschijnlijk verschuiven.
Naar aanleiding van een impuls van Dees over co-creatie realiseerden we ons dat het hele concept van ordening herzien moet worden. Bij co-creatie werk je vanuit het geheel en benut je de verschillen, wat betekent dat er geen nummer één of twee meer is.
Het oorspronkelijke concept van ordening werd voor ons te normatief. Alsof het zo hoort. We zijn erg benieuwd welke soorten systemische structuren behulpzaam zullen zijn in de wereld die komt.
Al een paar jaar spreken we niet meer over cliënt en begeleider (of opstellingsbegeleider). We gebruiken verkenner (explorer) en metgezel (companion). De verkenner is degene die een vraagstuk wil verkennen. De metgezel is degene naast de verkenner, die systemische vragen of andere systemische processen aanbiedt. En misschien zijn een uur later de rollen omgedraaid. De essentie is gelijkwaardigheid, en het onbekende instappen, dat soms een flink moeras is.
Vroeger boden we trainingen aan, omdat ze zo heetten. Een paar jaar geleden zijn we daarmee gestopt. Enkele jaren geleden in Barcelona kwamen de deelnemers van een programma waarvoor we waren uitgenodigd het ‘klaslokaal’ binnen, zoals zij het noemden. Meteen veranderde de hele sfeer. Wij werden docenten en zij werden studenten. Wij en zij. Met een onzichtbare barrière tussen ons en een bijna tastbare hiërarchie in de ruimte.
We boden programma’s aan (tot een half jaar geleden, zie verderop). En het is helemaal prima als deelnemers van ons willen leren. Maar we zijn geen trainers of docenten, gewoon mensen die wat ervaringen delen, en ook wat blunders.
Ik was degene die Berts Geist (of geest) vertaalde naar evolutionaire kracht. (Ja, ik was, en ben in zekere zin nog steeds, bioloog.) De evolutionaire kracht heeft, net als Geist, een richting en staat boven de menselijke wil.
Het concept potentieel werd populair als iets heel wenselijks. Zelfs een hype. Maar waarom benut of bereikt niet iedereen zijn volle potentieel? We doken erin en realiseerden ons dat potentieel is wat er gebeurt wanneer jij, of welk systeem dan ook, je laat meenemen en bewegen door de evolutionaire kracht. De evolutionaire kracht staat boven goed en slecht. Meegaan met die kracht kan dus leiden tot handelingen die als goed, maar ook als slecht kunnen worden gezien.
Potentieel is krachtig spul. Ook een medaille met twee totaal verschillende kanten. Daarom houden we bij het werken met potentieel de consequenties altijd in gedachten en brengen we ze vaak in beeld. Samenwerking tussen een groep ziekenhuizen zou veel potentieel hebben vrijgemaakt, maar de besturen vonden de consequenties onaanvaardbaar (bijvoorbeeld het opgeven van autonomie). Ook al voelden ze het potentieel.
We merkten dat het systemisch werk zich heeft ontwikkeld van probleemgericht, via oplossingsgericht, naar wat nu, in elk geval in ons werk bij Transitionstudio, potentieelgericht is. Dat betekent dat we de evolutionaire kracht als onze ‘opdrachtgever’ beschouwen. Dat helpt ons dichter bij de toekomst te zijn die eraan komt. En we vragen nooit: ‘Wat is er mis met dit team, dit bedrijf, deze organisatie, deze samenleving of deze persoon?’
Een half jaar geleden zijn we gestopt met het aanbieden van programma’s. Sommige succesvolle programma’s, zoals ‘Systemische interventies in teams’, ‘Bewegingen van transformatie’ en ‘Potentieel’, hebben we misschien tien keer of vaker herhaald. En hoewel deze programma’s elke keer anders waren en zich steeds ontwikkelden, werd het te veel herhaling. Een herhaling van het verleden, die een kloof creëerde met het hier en nu en met wat er nodig is in de toekomst die eraan komt.
Daarnaast botste het lang van tevoren plannen van programma’s steeds meer met die toekomst, waarin ons werd gevraagd te werken met teams in crisis (zoals zij het noemden) en in andere landen, in Oost-Europa en ver daarbuiten.
Dus begonnen we te denken: wat als we alleen op uitnodiging werken? Als we worden uitgenodigd, verkennen we de vraag: ‘Wat heeft jullie land, of het bedrijfsleven in jullie land, nu nodig?’ Natuurlijk is dat niet makkelijk; anders hadden ze het antwoord zelf al gevonden.
Als er geen duidelijke openheid of bereidheid is om hier samen in te stappen, kunnen we de uitnodiging waarschijnlijk niet aannemen, omdat we dan onze eigen patronen zouden herhalen in plaats van te doen wat daar nodig is.
We worden ons steeds meer bewust dat het belangrijkste wat je met disfunctionele patronen kunt doen, is ze ontgroeien. Niet ervan afkomen, en ook niet proberen ze te doorbreken. Ze zijn hoe dan ook sterker dan jij. Ontgroeien is niet makkelijk en vraagt veel werk en discipline. Het vraagt dat je alle aspecten en uitingen van het patroon niet alleen accepteert, maar volledig integreert. Als het patroon bijvoorbeeld polariteit is, moet je instemmen met zowel de sterkste slachtofferenergie in jezelf als de sterkste daderenergie. Discipline is nodig omdat een patroon steeds opnieuw zal opduiken. Jezelf niet de schuld geven is belangrijk. En steeds opnieuw resetten.
In ons werk met teams hebben we ervaren en geleerd dat één interventie of één opstelling niet genoeg is om een beperkend patroon te ontgroeien. Het vraagt de inzet van het hele team én van ieder individueel lid om een bepaald patroon te ontgroeien, zodat er ruimte ontstaat voor een passender patroon.
Dit is ‘huiswerk’ voor de teamleider: met ieder teamlid afzonderlijk de bereidheid checken, om echte commitment te krijgen in plaats van afgedwongen commitment onder de druk van erbij willen horen. En het is huiswerk voor het hele team voor de komende zeven maanden of zo. We noemen dit bovenstroomacties om onderstroompatronen te ontgroeien.
Voor ons betekent systemisch werk het aanbieden van nieuwe perspectieven aan het verkennende systeem. Aanvullende perspectieven op wat er al was. We bieden inzichten, geen oplossingen. Oplossingen zijn het domein van de beslissende eenheid, vaak de leider(s). Niet ons domein.
De vertrouwde huidige situatie kan wenselijker zijn dan een nieuw perspectief. Welke richting het verkennende systeem kiest, is niet onze beslissing. Daarom laten we verkennende systemen achter op een helder kruispunt. En daar zijn we heel duidelijk en transparant over.
Verandering is een containerbegrip. Wat bedoelen we precies met ‘verandering’? En belangrijker: welk soort verandering is er nodig?
Met de drie systemische ingrediënten, delen (de medewerkers, maar ook producten, concepten, processen), patronen en identiteit (een aspect van het geheel), kunnen we minstens zeven verschillende taarten bakken, die allemaal goed zouden verkopen in de winkel van ‘verandering’.
We onderscheiden: Monitoren, Ontwikkeling, Verandering (in engere zin), Reset, Transitie, Transformatie en Stoppen.
Het uitleggen van deze concepten aan een team of organisatie duurt ongeveer twintig minuten. De vraag ‘Welk proces heeft het bedrijf als geheel nodig, gezien de uitdagingen die eraan komen?’ levert meestal een opvallend eensgezind antwoord op, wat het een buitengewoon krachtig systemisch instrument maakt. En een vertrekpunt voor het team.
We onderscheiden type 1-, 2- en 3-interventies:
Ons werk bestaat vooral uit type 2- en type 3-interventies.
Een systeem kan zich in verschillende toestanden bevinden:
Deze onderscheidingen zijn behulpzaam, zowel voor het stellen van een systemische diagnose als voor het ontwerpen van systemische interventies.
In welke toestand bevindt het systemisch werk zich?
In veel landen roept ‘Laten we een opstelling doen met het team’ grote vraagtekens of gefronste wenkbrauwen op, omdat sommige mensen twijfelachtige ervaringen hebben met familieopstellingen. ‘Laten we een kaart maken’ wordt meestal ontvangen als iets bekends, begrijpelijks en haalbaars. Dus ja, tenzij we uitdrukkelijk worden uitgenodigd om een opstelling met een team te doen, gebruiken we liever de term ‘mapping’.
We werken met de teamleden zelf, niet met representanten van buitenaf (alleen als daar uitdrukkelijk om wordt gevraagd, en zelfs dan misschien). Voor ons zijn representanten niet nodig, en zonder hen is het minder verwarrend. En ja, direct werken met de leden van het verkennende systeem vraagt wat extra vaardigheden en waarneming van de metgezel.
Als we met een team werken, met meerdere leden van het systeem aanwezig, bieden wij aan de mapping te interpreteren. Het is als een röntgenfoto. Ik kan naar de foto kijken en veel zien, maar ik heb de hulp van een professional nodig om het beeld te interpreteren. Als iemand anders iets anders ziet in al die tinten en kleuren dan wij, komen we misschien tot totaal verschillende ideeën over de diagnose en over wat er nodig is.
We willen niet dat een team versplintert doordat een mappingproces onkundig of zonder verantwoordelijkheid is geïnterpreteerd.
Een mappingproces is altijd hypothetisch. Het biedt een team een ‘wat als’-perspectief. Het biedt geen perspectief op wat het beste is of wat zou moeten. We willen de keuzevrijheid en de verantwoordelijkheid om een richting te kiezen niet wegnemen. Dat is aan het team.
Ik ben opgegroeid in de systemische traditie van (helende) zinnen. Die hebben hun waarde, én ze kunnen als opdringerig worden ervaren. Goed geformuleerde systemische vragen zijn vaak meer openend dan aangereikte zinnen en laten meer verantwoordelijkheid bij de verkenner. Vanuit een potentieelgericht perspectief vinden we in vragen meer waarde, meer waardigheid en meer co-creatie dan in het aanreiken van zinnen.
We weigeren het verleden te veranderen. Naar onze smaak gebeurt dat te veel in de systemische wereld. Het verleden veranderen, bijvoorbeeld door een last symbolisch bij een ouder neer te leggen, of door een representant van een ouder te laten zeggen ‘Nu zie ik je’, of zelfs ‘Nu geef ik je toestemming om het op je eigen manier te doen’. Zulke zinnen houden je in een kindpositie. Volwassen worden kan betekenen: omgaan met het feit dat je ouders er niet voor je waren.
Bert Hellinger bijvoorbeeld moest omgaan met het feit dat zijn moeder, toen hij thuiskwam na krijgsgevangenschap in België, zei: ‘De verkeerde zoon is teruggekomen.’
Laat in zijn loopbaan maakte Bert wat leek op een sprong naar ‘nieuwe opstellingen’, maar wat in werkelijkheid een kwantumsprong was in de bron die hij gebruikte.
Lange tijd was zijn bron de vraag: ‘Wat is er mogelijk tussen waar iemand nu is en zijn of haar dood?’ Hij gebruikte als bron ‘Ba’, een Japanse term die je kunt vertalen als ‘de oorsprong van alles’.
Het heeft me lang gekost om te achterhalen wat Berts bron was in zijn ‘nieuwe opstellingen’. We slaan het hele verhaal over, maar in essentie sprong hij naar ‘Ya’ (mijn terminologie), vrij vertaald als ‘dat waar het uiteindelijk naartoe zou kunnen leiden’.
Ba is een prachtige bron om te begrijpen hoe patronen, dynamieken, gedrag en eigenschappen zijn ontstaan. Ya is een prachtige bron om te handelen vanuit de evolutionaire kracht of, in Berts woorden, vanuit Geist. En alle plekken tussen Ba en Ya kunnen dienen als bron voor ons systemisch werk en onze interventies.
Bij Transitionstudio voelen we steeds sterker dat Ya een behulpzame bron is om mee verbonden te blijven, gezien wat de huidige wereld zal vragen van de systemische beweging die Bert oppakte en versnelde: verschuivende machten, AI, biotechnologie, klimaatverandering en de gevolgen daarvan, pandemieën, het instorten van democratie en andere structuren, mensen die de plaats innemen van de natuur of van God, Boeddha of Mohammed, en dergelijke.
