Waarom gebeurt er nou wéér niks???

Een tijdje terug werkte ik met een collega met een team in de zorg. En hoe erg de leidinggevende zijn best ook deed, welke afspraken er ook gemaakt werden, niks leidde tot wezenlijke veranderingen. Langzaam en sluimerend had weerstand zich in het team onder de huid gewurmd.

Weerstand is een verschijnsel wat bijna tot wanhoop kan drijven. “Hoe is het in godsnaam mogelijk? We hebben van álles geprobeerd, van alles afgesproken met elkaar. En toch gebeurt en gewoon … niks. NIKS!’

Openlijke en verborgen weerstand

Er zijn twee soorten weerstand: openlijke en verborgen weerstand. Bij openlijke weerstand is er bijvoorbeeld een idee, waarop het team of delen daarvan zeggen: ‘nee, dat is een slecht plan, want …’ Die weerstand is hoorbaar en openlijk. Daar kun je het over hebben, argumenten over en weer uitwisselen, een nieuw plan maken dat wel werkt en dan kan het zo zijn dat het ook inderdaad simpelweg werkt.

Wat ook kan, is dat er iets nieuws ontstaat waar iedereen openlijk ‘ja’ op zegt, waarna er vervolgens toch nog niks of niet echt iets lijkt te gebeuren. Deze onzichtbare en vaak onbewuste weerstand, waarbij er soms aan de ene kant de wil, wens of verlangen is om iets te doen en aan de andere kant het er-gebeurt-niks, is een harde noot om te kraken.

En nu dan?

De leidinggevende kan zelf weer heel hard aan het werk gaan om dit varkentje te wassen, opnieuw het gesprek – of de confrontatie – aangaan, op zijn strepen gaan staan, argumenteren en opnieuw de gemaakte afspraken bekrachtigen. Hard werk in de bovenstroom. Maar het effect is misschien wel heel minimaal, of zelfs nul of min. Een alternatief wat de moeite waard is om te doen, is je in zo’n situatie afvragen wat de weerstand, de hardnekkige weerstand, probeert te doen, te vertellen. Misschien niet makkelijk, maar misschien wel heel effectief. Het vraagt namelijk van de leidinggevende de bereidheid om de teamleden te willen begrijpen, oprecht te willen begrijpen.

In die onzichtbare weerstand zit vaak een diepe verbondenheid of loyaliteit verscholen, of een diepe liefde voor iets. In het uiten van de weerstand, wat wil het niet-doen beschermen? Wat dreigt er misschien verloren te gaan als er geen weerstand is? Wat zit in het niet-doen wat té kostbaar is om op te geven?

In weerstand zitten regelmatig ook oordelen. Over iets of iemand, over een concept. En oordelen hebben een functie. Wat probeert het oordeel te doen, te beschermen? Of met wie of wat is degene die het oordeelt heeft verbonden, in het hebben van dat oordeel?

Als je deze vragen stelt aan een team, dan wordt in de eerste plaats de weerstand erkend. En dat is misschien wel een beweging die niet eerder heeft plaatsgevonden. Erkenning is een van de belangrijkste interventies die je kunt doen. Erkennen hoeft overigens niet te betekenen dat je het ermee eens bent. Dat is een misvatting.

Aan het team vroeg ik of er in hen iets resoneerde in de vragen hierboven. Het antwoord was ja. ‘En als dat zo is, heb je dan de bereidheid om naar de ander te luisteren met de intentie de ander écht te willen begrijpen? En heb je de bereidheid om jouw eventuele oordelen, weerstand en dat wat het probeert te doen, te erkennen en stem te geven?’

Het antwoord was opnieuw ja. Door het er op deze manier over te hebben met elkaar, werd een kleine, nieuwe opening gecreëerd. Een ruimte voor iets van samen, in plaats van tegen. Van degene die dit proces begeleidt vraagt het vermogen om te dragen en om ruimte te maken waarin gezegd kan worden.

Aan het einde van deze vertellingen kwam ik nog even terug op de kracht van patronen en loyaliteiten. Dat deze heel sterk zijn. En dat het kan dat het team en ieder van hen soms best weer even gegrepen kan worden hierdoor. Maar hey, als je dan naar jezelf en elkaar kunt kijken met milde ogen en een glimlach, dan kun je ook weer door.