Push en pull

Bij Push en Pull moet ik (Jan Jacob) meteen denken aan de poesjmepoeljoe, een soort hert met een hoofd en lijf de ene kant op en een hoofd en lijf de andere kant op, uit het kinderboek Dr. Dolittle. Nu ik erover nadenk is het de vraag of het wel een kinderboek is.

Push en pull zijn belangrijke begrippen bij transitie

Bij push duw je als het ware jezelf en je team in de gewenste en dus goede richting. Je drijft als het ware de kudde voort naar de plek waarvan je denkt dat het goed en veilig is en waar de kudde in de toekomst moet zijn.

Bij pull creëer je de ruimte waarin anderen kunnen bewegen, ook in de richting waar grazige nieuwe weiden zijn voor de kudde. Bij pull zijn de uitwijkmogelijkheden voor de individuele leden van de kudde groter dan bij push. Er is meer dwaling mogelijk. Bij pull loop je als het ware voorop zonder duwen. Je wijst dan niet de richting, maar je bént in de richting die in transitie boven wil komen drijven en uiteindelijk wil kristalliseren in nieuwe patronen en nieuwe structuren en nieuwe vormen van verbinding en samenwerking.

Wáár deze impulsen van push en pull in het leiderschap vandaan komen is niet in beton gegoten. Het kan van elk teamlid komen. Zolang het maar herkend en erkend wordt.

Bij transitie naar een volgende fase, bijvoorbeeld een volgende fase van volwassenheid van een team in termen van verantwoordelijkheid nemen voor het geheel in plaats van voor je eigen afdeling kun je je voorstellen dat eerst een push nodig is en later een pull.

Waarom?

Vanuit push zeg je bijvoorbeeld: Dit is onze visie, dit zijn onze doelen, daar willen we heen en daar gaan we heen. In feite is dit hoe je leidinggeeft bij verandering. Enige voorwaarde is dat deelnemers snappen wat de visie is en wat de doelen zijn. Ze hoeven bij verandering niet eens volle verantwoordelijkheid of eigenaarschap voor visie en doel te nemen.

Bij push zeg je: Dit is de deadline om dat op te leveren.

Kom je in een transitie proces in de ‘void,’ de leegte, dan helpt push niet meer. Daar drijft het eerder iedereen een andere kant op, weg van de drijvende kracht.

In de void begint de nieuwe fase van het team te kristalliseren. Maar hoe werkt kristalliseren? Door het te ervaren, door het te doen, door het te voelen. Niet door van tevoren erover te praten, want dan blijft het buiten jezelf. Wel door achteraf erover te praten, nadát het nieuwe gedaan, gevoeld en ervaren is. In transitie moet het leven voorwaarts geleefd worden en achteraf begrepen. (Kirkegaard).

In pull zeg je: Jij bepaalt de deadline en ik kom er tegen die tijd bij je op terug.

In pull is het alsof je ruimte maakt voor opvolgerschap. En zo is het ook, de volgende fase van het team volgt de vorige op. En opdat de volgende fase anders is dan de vorige fase, niet méér van hetzelfde, voelt het alsof de volgende fase een ander karakter heeft dan de vorige fase. Daarom moet er ruimte zijn voor opvolgerschap, ruimte voor experimenten en ruimte voor reflectie, het terugkijken op de experimenten.

De grote fout is om push en pull te mengen. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Ik wil dat je zelf eigenaarschap neemt’. Wat gebeurt er als het teamlid vervolgens eigenaarschap neemt? Heeft hij of zij het wel zelf gedaan? Of een opdracht vervuld en het dus niet zelf gedaan?

Dat plaatst degenen aan wie de opdracht gericht is in een double bind. De opdracht wel vervullen is niet goed en de opdracht niet vervullen is niet goed.

Bij transitie is het een kunst om het kantelpunt aan te voelen. En als leider maar ook als team als geheel op het juiste moment de switch te maken van push naar pull. Van handelen naar op je handen zitten. Van sturen naar ruimte maken. Van gefocust stuurderschap naar gastgeverschap. Het betekent dat je als stuurder, pusher, als een van de eersten bereid bent om je eigen rol van pusher om zeep te helpen. En dat vol te houden. Soms met kromme tenen.

~ Jan Jacob Stam

Dit is een fragment uit het te verschijnen boek van Jan Jacob en Dees over Transitie