De zes fasen in een transitieproces

Wat gebeurt er als een CEO die zijn bedrijf uit een faillissement redde, wordt geconfronteerd met zijn eigen ‘houdbaarheidsdatum’? 

In een Oost-Europees land werkten we anderhalve dag met CEO Alex en zijn uitzonderlijk stabiele managementteam – dertien jaar samen, zonder wisselingen, echte ‘brothers in arms’. Ondanks hun succes werden zij meegetrokken in een onvermijdelijk transitieproces. Hoe begeleid je een organisatie door zo’n fundamentele verandering, waarin hier loslaten en overdragen de kern vormen?

Het vraagstuk waarmee wij benaderd waren, ging over de toekomst van het bedrijf – vrij algemeen. En eenmaal aan het werk bleek het thema loslaten, vertrouwen en nieuw begin.

De eigenaar, Alex, redde het bedrijf na een faillissement van de vorige (Italiaanse) eigenaar. Het bedrijf bloeit, produceert een extreem moeilijk te vervaardigen product en exporteert dit naar meer dan honderd landen wereldwijd.

We hebben in de jaren dat we met teams en organisaties werken nog nooit zo’n stabiel, coherent en productief managementteam meegemaakt, dat al dertien jaar in deze samenstelling bij elkaar is, zonder wisselingen.

‘De metafoor van ‘special forces’ komt in gedachten’, zei Dees. Moed, trouw, trots en eer. En erg gefocust. Inderdaad, ze waren het erover eens dat ze op een of andere manier brothers in arms zijn en dat zakendoen een manier is om iets goeds en menselijks te brengen. Deze stabiele configuratie had bij wijze van spreken eeuwig door kunnen gaan. Planning, actie, realiseren en succesvol zijn. Vanuit het bedrijf, gericht op de toekomst.

En toch was daar opeens wat wij noemen de evolutionaire kracht: een kracht die op je afkomt of je het nu wilt of niet, die je als het ware meesleurt naar een nieuwe fase, naar iets wat komen moet. Hier gaat het veel meer over confrontatie dan over plannen maken vanuit de vrije wil.

Alex werd min of meer gekatapulteerd naar een volgende fase in zijn leven, met veel nieuwe perspectieven met veel potentieel. En daarmee brak plotseling zijn ‘houdbaarheidsdatum’ als CEO aan. Dus, of ze het nu leuk vonden of niet, plotseling werden zowel hij als het MT meegetrokken in een transitieproces.

Het proces: loslaten en overdragen

Wat we met Alex en zijn managers deden, waren stapsgewijze processen die soms erg emotioneel en ontroerend waren. We geven hier een korte inkijk in wat we deden en waarom.

Zes fasen in een transitieproces

We onderscheiden verschillende fasen in een transitieproces, die trouwens behoorlijk wat tijd kunnen nemen.

1) De eerste trigger: ’the call’
In de casus van Alex was dat fysiek ongemak, ontzettend moe zijn, een bijzondere ontmoeting en de realisatie dat hij vastzat in zijn leven. Hoewel hij dat een tijd lang probeerde te ontkennen, was nu duidelijk dat hij het niet langer kon negeren en er echt iets mee moest. In deze fase hebben we met hem persoonlijk twee online meetings gehad met korte tussentijd, om zijn vraag te verkennen en te verdiepen.

2) Het commitment: ‘saying yes’
Uit de eerste fase kwam voor Alex een heel duidelijk commitment om ermee aan de slag te gaan, met alle consequenties van dien. Vervolgens heeft hij met het MT gesproken, met als uitkomst het commitment om samen te onderzoeken hoe nu verder, met alle onzekerheid die in eerste instantie daarbij komt. Dat was dus voordat wij met het team werkten al goed afgestemd met elkaar, hoewel het nog voornamelijk bovenstrooms gebeurde. De taal daarbij was vooral organisatietaal, met richting, visie, plannen, doelen, KPI’s. De onderstroom werd pas heel helder en zichtbaar in de anderhalve dag werk met hen allen.

3) Het loslaten: ‘letting go’
Hier kwamen oude patronen duidelijk naar boven, weerstand – hoe subtiel ook – werd zichtbaar, en het was onmiskenbaar en voelbaar dat bekende werkwijzen aan het eind kwamen door het aangekondigde vertrek van Alex als CEO. Wat ook glashelder werd, was dat het verleden nog dagelijks meespeelde in het maken van keuzes en het nemen van allerlei beslissingen.

In deze fase hebben we eerst een dagdeel gewerkt met alleen Alex en zijn ex-vrouw, die een belangrijke bijrol speelt in het bedrijf en die rol ook in de toekomst zal hebben. Familierelaties en zakelijke relaties liepen hier behoorlijk door elkaar, wat vroeg om een proces van zorgvuldige ontrafeling en opnieuw verbinden in een andere vorm.

Alex ondersteunen en inzicht geven om zich los te maken van zijn huidige levensfase.
Privérelaties waren de afgelopen jaren langzaam disfunctioneel geworden. Vrij zijn voor zijn volgende levensfase vereiste niet alleen het erkennen van de vorige relaties en dat afsluiten, maar ook het als het ware terugnemen van belangrijke delen of kwaliteiten van zijn persoonlijkheid die hij nodig heeft voor de rest van zijn leven. Een ander belangrijk deel daarbij is om een streep onder ‘de rekening’ hiervan te zetten en dit af te sluiten, zonder een gevoel van (onbewuste) claim op de ander in de balans van geven en nemen.

Alex’ diepere motivatie en drijfveer om het bedrijf te kopen en te redden onderzoeken.
Alex werd in zijn professionele leven onbewust sterk beïnvloed door zijn familiegeschiedenis en in het bijzonder een overgrootvader die stierf in de Eerste Wereldoorlog. Plus door een ander familielid dat precies het soort product miste dat Alexs bedrijf nu succesvol produceert. Zijn overgrootvader bleek eigenlijk de inspirator achter zijn bedrijf, en de andere verwant was sterk verbonden met de oorsprong van hun producten. Door deze realisatie vielen er veel puzzelstukjes op hun plek. Alex kon zich voorzichtig en zorgvuldig losmaken van de dwangmatige aspecten van dit familie-erfgoed. Deze vrijheid zou belangrijk zijn voor het bedrijf onder zijn opvolgers.

Met elk MT-lid – die er allemaal al werkten voordat Alex het bedrijf kocht en redde – onderzoeken welke kwaliteiten ze ontwikkelden tijdens de crisis waarin het bedrijf zich bevond toen Alex het kocht.
Door een tijdlijnproces werd elke manager zich bewust van sterke kanten die ze hadden ontwikkeld tijdens moeilijke tijden. Sommige van deze kwaliteiten lagen onder de oppervlakte en ze waren zich er niet bewust van. Het was waardevol om deze verborgen talenten te herontdekken met hun collega’s als getuige. Hierdoor konden ze hun verschillende sterke kanten én de verschillen tussen hen optimaal benutten in plaats van naar compromissen te zoeken.

Met elk van hen ontdekken wat het bedrijf voor hen betekende en nog betekent.
Voor sommigen was het bedrijf ’thuis’, voor anderen ‘familie’ of ‘laboratorium’. Ze waren allemaal sterk verbonden met het bedrijf, maar op verschillende manieren. Door dit te benoemen en te bespreken, was het mogelijk om de ‘brothers in arms’-mentaliteit los te laten, waarmee ruimte ontstond voor iets nieuws, hoewel dat nieuwe nog onduidelijk was.

4) De leegte: ’the void’
Deze fase kenmerkt zich door onzekerheid, niet meer precies weten wie we zijn als organisatie, planning en controle werken niet meer zoals eerder, maar ook: er is ruimte voor onderzoeken en experimenteren zonder direct resultaat. De focus ligt meer op zijn dan op doen.

Plenair uitwisselen van gedachten, ideeën en vooral resonantie.
Het luisteren naar elkaar op zo’n manier dat ieder de ander écht wil begrijpen, zonder te belanden in discussies of argumentaties. En het ophalen van wat resoneert. Resonantie is wat anders dan het ergens mee eens zijn, of iets wenselijk vinden. Het gaat hier veel meer om ‘makes sense’.

5) De nieuwe mogelijkheden: ‘approaching’
Hier beginnen nieuwe patronen te kristalliseren, er komen nieuwe rollen en verantwoordelijkheden naar voren en nieuwe mogelijkheden die er eerder niet waren worden ontdekt. En niet in de laatste plaats komt er groeiend vertrouwen in een nieuwe richting.

In kaart brengen hoe de organisatie eruit zou zien zonder Alex als CEO.
Door opstellingen verkenden we zowel de huidige situatie met Alex als CEO als de toekomstige systeemstructuur na zijn vertrek. Elke manager vond in het begeleide proces zijn plaats in de nieuwe organisatie. Er was een vraagstuk of het bedrijf meer marktgericht (dynamisch) of meer productiegericht (stabiel) moest worden. Uit de exploratie werd duidelijk dat stabiliteit, in elk geval in de komende fase, belangrijker is dan marktexpansie.

6) Het verankeren: ‘anchoring’
Dit is een fase van bekrachtiging. Nieuwe leidende principes zijn helder, teamrollen zijn opnieuw verdeeld en geaccepteerd, de (nieuwe) identiteit voelt natuurlijk aan en ze kunnen anderen uitleggen wie ze nu zijn.

Helderheid en commitment creëren over de koers van het bedrijf.
Het benoemen van leidende principes – antwoord op de vraag: wat zijn we in essentie voor onze klanten wereldwijd, maar ook wat zijn we als MT voor de organisatie – zijn hierin heel belangrijk en richtinggevend. Vanuit de leidende principes ontstaat de nieuwe structuur. Alle managers stemden in met de nieuwe opzet en hun rol daarin. Dit voorkomt toekomstige onduidelijkheid of spanningen in het team over de richting van het bedrijf en ieders verantwoordelijkheden.

Bekendmaken wie de nieuwe CEO wordt.
Alex maakte bekend welke twee managers samen het bedrijf zullen leiden vanuit de CEO-positie. Hiermee werd openlijk bevestigd wat al eerder was afgesproken met deze twee leiders, en wat uiteraard al eerder voelbaar was voor de anderen, maar nog onder tafel lag.

Alex geeft het bedrijf officieel over aan de managers.
Dit was het meest emotionele moment. Wat je altijd ziet, zijn mensen, is het MT. Maar het bedrijf als geheel, als entiteit, zie je niet letterlijk. Toch kun je daar heel goed mee werken. Alex sprak tot het bedrijf als entiteit dat hij de managers vertrouwt en het bedrijf aan hen overdraagt. Hij voelde heel precies hoeveel het voor hem betekende om het leiderschap over te dragen. Alle managers zagen zijn emotie en waren tegelijkertijd ontroerd en zorgzaam, voor het geheel en voor de afzonderlijke delen.

De kwaliteit van het opvolgingsproces is cruciaal voor de volgende fase van een bedrijf en zijn leiders.

Dit kan een van de vraagstukken zijn van ‘De Volgende Fase: een 2-daagse systemische intensive voor eindverantwoordelijke ondernemers, directeuren en bestuurders’ op 17 & 18 november 2025. Klik hier voor alle informatie.